(опубликовано в журнале Методы менеджмента качества 07.2016)

Это самая главная часть всей темы "Менталитет" и касается она действий, которые необходимо предпринять для изменения российской производственной культуры, т.е. системы негативных черт менталитета.

Всего можно выделить девять основных направлений корректирующих действий:

1.   Стремиться к золотой середине во всем и всегда. Необходимо понять что крайности - мешают пониманию ситуации.

Реализация на практике.

1.1 Следует научиться смотреть на проблему с разных точек зрения одновременно.

Первая точка зрения – посмотреть на проблему со своей стороны.

Вторая точка зрения – посмотреть на проблему со стороны оппонента. Нужно притвориться оппонентом, попробовать понять его опыт, осмыслить причины его слов и поведения, а также осознать чего он опасается, чего он хочет достичь. Поняв это, вы сможете лучше подобрать слова и аргументы, чтобы прийти к единому мнению;

Третья точка зрения – посмотреть на проблему со стороны наблюдателя, т.е. посмотреть на ситуацию беспристрастным взглядом как бы со стороны (как в кинотеатре). Это позволит обезэмоционалить ситуацию, и более объективно посмотреть на собственное поведение, может быть Вы тоже в чем-то не правы.

Взгляд с этих трех позиций позволяет выработать отношение к спорам как к поиску истины («золотой середины»), а не как к доказательству «Только Я прав». Часть Ваших аргументов и часть аргументов оппонента соединятся – образуют золотую середину в споре, т.е. истину. Если Вы научитесь это делать, а это уверяю вас не так уж и сложно, то Вы и ваш оппонент сможете максимально реализоваться, приняв взвешенное решение («золотая середина»), и максимально принести пользу предприятию, в котором Вы работаете.

Кроме того нужно помнить, что чем выше способность человека «держать» золотую середину, тем выше его культура.

1.2 Не отвергайте сразу доводы коллег и оппонентов, если вы с ними не согласны. По себе, да и по своим коллегам, я не раз наблюдал следующее деструктивное поведение: мгновенное (инстинктивное) сопротивление, как только я (коллега) слышал какие-либо суждения о ситуации, которые в корне противоречат моим (его) представлениям о данной ситуации. Когда-то сложилось определенное мнение о данной проблеме, и теперь его сложно пошатнуть. Просто сделайте еще один «шаг», скажите себе: «Может эти аргументы дополнят и улучшат мои представления о данной ситуации». Это позволит Вам более взвешено судить о ситуации.

1.3 В целях уменьшения искажения понимания ситуации из-за ухода в крайности следует помнить, что одно событие может иметь как положительные, так и отрицательные стороны, и нужно всегда это учитывать.

1.4     Необходимо обеспечить «золотую середину» в нормальной работе, путем:

с одной стороны - избавления подчиненных от страха и чувства вины,

с другой стороны – привития им чувства ответственности,

с третьей стороны – не потворствовать расхлябанности и халатности.

Да это нелегко, но возможно. Если же Вы наблюдаете за подчиненными безответственность, сопротивление, разболтанность и др., даже в огромном масштабе, ни в коем случае не впадайте в крайность и не относитесь к ним негативно, жестоко. Скорее всего, работники жили и работали в условиях, подавляющих личность (дома, в школе, на работе) и у них срабатывает нормальная защитная реакция, которая, к сожалению, иногда имеет такие деструктивные формы.

Следует избегать подавляющего стиля управления, так как он всегда вызовет у подчиненных страх и чувство вины, что в свою очередь приведет к стремлению уходить от ответственности, безынициативности и т.д. А это не выполнение третьего принципа менеджмента качества – «Взаимодействие работников» или «Вовлечение персонала».

Возьмите на себя обязательства и помогите работникам измениться к лучшему, и Вы почувствуете огромное удовлетворение, от того что Вы можете положительно влиять на людей. Уверяю Вас, Вы будете пользоваться огромной поддержкой своих подчиненных. Они будут вас уважать не потому что боятся, а потому что искренне вам доверяют. Есть известное выражение «Боятся – значит уважают». Да возможно это так, однако если у Вас возникнут серьезные проблемы, то те, кто Вас боялся, Вас «добьют». Если Вас искренне уважали, то эти люди Вам помогут всем, чем только смогут. Не забывайте об этом.

Однако, если Вы встретите огромное сопротивление со стороны подчиненного при внедрении каких-либо нововведений, и Вы не можете это преодолеть, то следует предлагать ему уволиться, обязательно объясняя причины этого решения (все причины сводятся к прямому или косвенному ущербу организации, от невыполнения правил этим подчиненным). Адекватный человек всегда поймет, и возможно, этот подчиненный, поняв, что он может потерять при увольнении, кардинально изменит свое поведение и «вольется» в команду (проверено на собственном опыте).

1.5 Не поддерживайте излишнюю эмоциональность подчиненных (особенно злобу, осуждение, агрессию и т.д.), и направляйте их к нормальной рабочей обстановке. Однако делайте это без излишней доброты и мягкости, т.е. «золотосрединно» - держите «золотую середину». Если Вы видите негативные эмоциональные проявления у подчиненных, то немедленно их гасите, общаясь с ними и объясняя сложившуюся ситуацию с разных позиций

1.6 В материальной мотивации следует придерживаться «золотой середины», т.к. излишне высокое материальное вознаграждение может подвигнуть работника стремиться к цели любыми возможными способами, что не всегда имеет положительные последствия. Работник ради этого может врать, предавать, перекладывать вину на другое лицо, испытывать страх из-за возможности потери такой работы и т.д. Справедливо и обратное: недостаточное материальное вознаграждение – низкая отдача от работника. Таким образом, как и во всем, в материальной мотивации нужно придерживаться золотой середины.

1.7 Необходимо поддерживать работников в тонусе, т.е. в легчайшем, стрессовом состоянии, которое позволяет организму получать необходимое количество энергии для эффективной работы, т.е. для постоянного выполнения задач, без желания бездельничать. Но не следует впадать в крайность и вгонять работников в тяжелые стрессовые ситуации, которые способны вызвать существенное ухудшение здоровья работников. Руководители должны быть ответственными в данном вопросе.

1.8  Необходимо внедрять методы направленные на реализацию принципа Тагути (чем дальше от середины поля допуска, тем хуже качество продукции и, следовательно, больше потерь). Такой подход должен быть образом мышления. Это всем известные методы: концепция 6s, критические характеристики продукта и управление ими с помощью SPC и др.

  

2.   Понять, что первична личность «Я». Удовлетворенные «Я» формируют сильное «Мы». Иначе забитое «Я» начнет стремиться к свободе, но уже в ущерб обществу («Мы»).

«Главенствование личности – а не общества» противоречит общепринятой философии в нашей стране. Главенствование личности считается одной из западных ценностей, а поскольку Россия в настоящее время в некотором смысле конфликтует с «западом», многие наши соотечественники, уходя в крайность, начинают ругать все, что исходит от «запада». На самом деле главенствование личности это не западная ценность, это вообще не ценность, это просто нормальная работа сознания человека. К сожалению, на «западе» это поняли, а в России - нет. Эту ошибку российского понимания потребностей личности нужно исправлять.

В российском мышлении есть принципиальная ошибка: если мы видим что ловят коррупционера с 1 миллиардом рублей состоянием, то это считается примером реализации принципа «главенствования личности». На самом деле наоборот, это признак «забитости» личности (страха и жадности), которая проявляется в виде коррупции, т.е. в неуважении к обществу.

«Удовлетворение желаний потребителей» является НАИГЛАВНЕЙШИМ принципом менеджмента качества. Перенесите этот принцип на более широкое понимание: «удовлетворение потребностей личности без ущемления потребностей других личностей (т.е. в рамках закона)» – НАИГЛАВНЕЙШИЙ принцип успешного общества. Иначе, т.е. при подавлении потребностей личности, всегда будут возникать негативные последствия, а именно начнется стремление личности к свободе, но уже в ущерб общества. В конечном итоге только сильные не задавленные личности смогут сформировать сильное развитое общество. Общество, подавляющее личность также может существовать и добиться определенных результатов, но оно в продолжительной перспективе всегда будет отставать (это наша страна прошла на собственном советском опыте). Я уверен, что рано или поздно в России это поймут. Поэтому первичность личности нужно понять и признать.

Одной из практической реализации принципа «главенствования личности» - является то, что никогда, ни при каких обстоятельствах, нельзя коллег или подчиненных критиковать на уровне личности. Например, говорить им «Вы безынициативный», «Вы безответственный», «Вы халатный» и др. Лучше критиковать на уровне поведения: «в данном вопросы Вы не проявили инициативу», «в данной ситуации вы проявили безответственность», «в это время вы повели себя халатно по отношению к делу».

  

3.   Понять, что отношение человека к окружающему миру соответствует отношению данного человека к себе, а, следовательно, способность производить качественную продукцию – это способность уважать себя.

3.1 Этот постулат зависит от признания того, что первичны потребности личности, т.е. предыдущий пункт корректирующих действий. Уважение к собственной личности приводит к положительному отношению к другим людям (личностям). Это уважение можно охарактеризовать пословицей «Не делай другим то – чего не хочешь, чтобы делали тебе». Проявление уважения заключается в недопущении (по крайней мере, в существенном уменьшении) подавления, унижения, оскорбления одной личности другой, что в производственных условиях способствует нормальным здоровым отношениям между руководителями и подчиненными, снижению конфликтов и бессмысленных споров.

Поэтому, если Вы руководитель, то нужно развивать и демонстрировать самоуважение, которое проявляется в уважительном отношении к личностям своих коллег, подчиненных. Подчиненные всегда перенимают стиль поведения своего руководителя, поэтому они также будут «перенимать» и самоуважение.

3.2 Обеспечить понимание персоналом негативных последствий мышления по типу: «И так сойдет» и «Авось повезет». Действительно, такое мышление свидетельствует либо о наплевательском отношении к потребителю (как следствие к себе) либо о работе в авральном режиме и при наличии развитой системы наказаний.

Одним из реальных воплощений данного корректирующего действия, является уменьшение выдачи разрешений на отклонение от требований. Процесс выдачи разрешения на отклонение - это единственный процесс в системе менеджмента качества, который следует до адекватной степени («золотосрединно») «забюрократить», чтобы разрешений выдавалось как можно меньше, а персонал больше думал, как исправить несоответствие и как не допустить его в будущем.

3.3 Следует чаще напоминать работникам, что результатом их труда пользуются другие люди. Попросите их представлять себя на месте потребителя продукции, сделанной ими. Во взаимодействии с развитым самоуважением это может существенно снизить уровень несоответствий выявляемых у потребителя.

 

3.4 Если в Вашей организации в основном преобладает авральный режим работы, а также имеет место моральное и материальное наказание, то, скорее всего это корректирующее действие Вы обеспечить не сможете. Даже при наличии самоуважения, работник, скорее всего, пропустит несоответствующую продукцию на следующую стадию, из-за боязни наказания и чувства вины.

 

4. Понять, что выполнение грамотных законов ведет к свободе, а невыполнение законов – к потере свободы. Таким образом, необходимо признать, что СМК - первичный инструмент, обеспечивающий свободу в организации.

Этот пункт также противоречит сложившемуся в России пониманию свободы: «Свобода – это невыполнение законов». Такое понимание развилось из-за подавления личности (см. п.2), и как следствие, стремление личности к свободе, но уже в ущерб обществу. Поэтому нужно понять и признать, что грамотные законы - это основной источник свободы.

Необходимо разъяснять персоналу понимание требований ISO 9001, с той точки зрения, что СМК не забирает свободу, а обеспечивает для каждого сотрудника максимально возможную степень свободы, которая только может быть в организации. Логика этого разъяснения описана в четвертой статье данной серии. 

 

5. Понять, что свобода обеспечивает развитие и максимальную отдачу от персонала.

Этот пункт полностью зависит от выполнения предыдущего пункта. Несвободный, т.е. «забитый», зажатый, неудовлетворенный своей жизнью, униженный и оскорбленный работник будет всегда стремиться уйти от ответственности. Кроме того, такой работник не будет проявлять инициативу, не будет стремиться к саморазвитию, а будет только стремиться обвинять других. Организация, в которой работают такие сотрудники, всегда будет отставать в развитии.

 

6. Руководители должны создать настоящую команду, в которой царит доверие.

Основа команды - это уважение и доверие друг к другу. Именно эти факторы лежат в основе успеха. Взаимопонимание сотрудников, желание посмотреть на проблемы со стороны оппонента, не впадение в крайности при принятии решений, отсутствие страха быть униженным и оскорбленным, раскрытие способностей, достаточность ресурсов для достижения поставленных целей, абсолютное уважение к своему потребителю – все это формирует положительную культуру производства и способствует устойчивому развитию организации.

Одним из главных маркеров нормальной командной работы – является отсутствие конфликтов. Конфликты отравляют организацию, они как токсины для организма, ослабляют командную работу и систему менеджмента организации. Конфликты – это потери организации (потеря времени, потеря взаимоуважения сотрудников, потеря способности решать проблемы и др.), которые всегда конвертируются в экономические убытки. Чем больше конфликтов - тем больше ущерба и дополнительных ненужных затрат. Руководитель не должен относиться к конфликтам как к нормальной рабочей обстановке. Конфликты - это не нормально, это показатель того, что что-то в команде не складывается, не получается.

Если вы являетесь руководителем и видите, что у ваших подчиненных возникают конфликты, то Вы должны первым их погасить. Для этого нужно понять, что послужило началом конфликта. Есть целая наука «конфликтология», которую обязательно стоит изучать, в т.ч. организовывать на предприятиях тренинги по снижению конфликтов. Мне хотелось бы остановиться на конфликтах, источниками которых являются проблемы, рассмотренные в статьях данной серии. Итак, причины конфликтов:

1) Отсутствие стандарта организации, регламентирующего процесс, т.е. создается ситуация неопределенности – возникают споры кто, когда и в какой последовательности должен выполнять конкретный этап какого-либо процесса. В большинстве случаев работники будут пытаться переложить работу на другого сотрудника или другое подразделение. Поэтому нужно как можно быстрей разработать и утвердить стандарт, регламентирующий процесс и довести его до сведения персонала.

2) Отсутствие распределения ответственности и полномочий, т.е. также создается ситуация неопределенности - последствия такие же как и в предыдущем пункте. Нужно как можно быстрей распределить ответственность и полномочия и закрепить их в должностной инструкции, а также при необходимости в стандарте, описывающем процесс.

3) Однако, утвержденные последовательность действий процесса, ответственность и полномочия, описанные в первых двух пунктах, могут быть явно или скрыто не приниматься персоналом. Работники могут посчитать несправедливым вновь утвержденное распределение ответственности за выполнение этапов процесса. Они будут считать, что потеряли часть своей свободы, и они будут всячески пытаться поднимать вопросы на совещаниях в целях изменения имеющегося распределения ответственности, искать дополнительные аргументы, саботировать и т.д. Здесь конечно руководитель должен организовать «принуждение к ответственности», но без каких-либо унижений, оскорблений этих работников – нужно держать «золотую середину». Возможно, им нужно немного привыкнуть к этому, возможно нужно объяснить выгоды организации от этого решения. Адекватные люди всегда поймут.

4) Желание обвинить другого сотрудника. Это возникает из-за наличия явного или скрытого чувства вины, которое необходимо «сбросить» с себя. Здесь нужно обратить внимание работника на такую проблему у него, чаще говорить ему, что его никто не обвиняет. Помогите ему сбросить чувство вины, разобраться с ситуацией, чтобы он перестал вредить командной работе.

5) Неспособность принимать другую точку зрения. Этот пункт, как и предыдущий, также связан со скрытым чувством вины. Нужно также обратить внимание на такую проблему у работника и помочь ему ее решить.

 

6) Авральная работа также добавляет огромное количество конфликтов, разных по содержанию, по характеру, по причинам. Поэтому еще раз следует признать, что авральная работа может навредить организации, и при возможности нужно перевести работу в нормальный режим.

 

7. Руководителям необходимо понять, что морального наказания (унижение работника в любом виде) быть не должно, а материально наказывать сотрудников можно только за неадекватность, а также при условии осознания сотрудниками справедливости этого наказания.

Данное понимание обеспечивает выполнение двух предыдущих принципов. Следует избавлять подчиненных от чувства вины и страха. Если Вы увидели, что Ваш подчиненный или какой-либо сотрудник явно боится быть обвиненным, то Вашей первой фразой обязательно должна быть: «Я Вас ни в чем не обвиняю».

 

Если Вы понимаете, что подчиненный чего-то опасается, то будьте готовы к тому, что он Вас может обмануть. Когда даете указание подчиненному что-либо сделать, подумайте: «Не создал ли я условия, из-за которых подчиненный меня обманет». Пусть ответ на этот вопрос будет для Вас критерием, характеризующим созданные Вами условия для работы.

Кроме того, нужно с осторожностью относиться к материальным взысканиям. Желательно их тоже не использовать, однако если это невозможно, то необходимо донести до работника, что это наказание справедливо.

 

8. Руководителям необходимо воспитывать в сотрудниках отношение «Я хочу сделать это» (вместо «Я должен сделать это») и понять, что при выполнении работы люди могут получать удовольствие от нее и проявлять инициативу.

Необходимо развивать положительные методы мотивации, которые способствуют проявлению инициативы работниками, стремлению их к саморазвитию, самореализации. Положительная мотивация способствует развитию уважения личности, т.е. выполнения 2 и 3 представленных корректирующих действий.

 

9. Понять, что счастье - это когда цели человека совпадают с его возможностями. Поэтому цели организации должны соответствовать способности организации их выполнить, иначе авральная работа, может навредить организации.

Следует придерживаться золотой середины и устанавливать достижимые цели в организации, т.е. цели должны быть подкреплены ресурсами. Т.к. работа в условиях нехватки ресурсов разрушает систему менеджмента.

 

 

Схематично корректирующие действия с основными связями, представлены на Рисунке 1.

 

                      Рис.1 Схема корректирующих действий.

Подавляющее большинство действий начинается словом «Понять» или «Признать». Действительно, для изменения своих убеждений, способностей, поведения, прежде всего, необходимо многое переосмыслить, ко многому нужно изменить отношение.

И первым кто должен это понять, конечно, является руководитель организации (генеральный директор или др.) и другие первые лица организаций. Если они не поймут, то какие-либо кардинальные изменения невозможны. Можно сколько угодно пропагандировать работникам о понимании всего того, что указано в этих 9 пунктах, но это все будет бесполезно, так как реальные условия для их выполнения создает высшее руководство. Можно внедрять какие угодно системы менеджмента качества, методы и инструменты по качеству, но они все будут «разбиваться» о негативные черты менталитета. Скорее всего, эти нововведения по качеству будут работать неэффективно, формально или вообще угаснут.

Для того чтобы изменить имеющуюся систему ценностей, т.е. наш менталитет, нужно воздействовать сразу по всем направлениям представленных корректирующих действий, а также необходимо запастись терпением, так как это может занять несколько лет, а то и десятилетие, но ни в ком случае нельзя бросать менять себя, а следовательно и общество.

 Пример совместного воздействия факторов менталитета на производство качественной продукции и услуг

Генри Форду приписывают афоризм: «Качество — это делать что-либо правильно, даже когда никто не смотрит». Это может быть выполнено:

1. При условии уважения потребителей, т.е. пониманием того, что результатом моего труда будет пользоваться другой человек, и я хочу, чтобы он был доволен (наличие уважения к обществу, что свидетельствует о самоуважении работника).

2. При понимании необходимости выполнять требования, установленные к продукции и к технологии ее изготовления (т.е. законы),

3. При наличии положительной мотивации и при отсутствии страха наказания у работников,

4. При соблюдении тех сроков, в которые позволяет выполнить имеющаяся технология, а не в условиях аврального режима работы.

Некоторые последствия совместного влияния негативных черт менталитета на государство и общество.

Следующие несколько выводов свидетельствуют о том, что ситуация в организациях сильно совпадает с ситуацией в стране.

Неудовлетворенная личность и неуважение к обществу создают коррупцию, так как забитое «Я» коррупционера реализует свои потребности, при этом абсолютно не учитывает интересы общества («Мы»).

Наличие неуважения к законам характеризуется тем что, не выполняя законы – выигрывает один, а проигрывает общество.

Страна, в которой люди придерживаются различных радикальных точек зрения, менее стабильна, и требует постоянного контроля со стороны государства, которое вынуждено ограничивать часть свободы граждан. Такое общество менее успешно, чем то, в котором люди придерживаются более взвешенных позиций.

Способность производить качественную продукцию – этот один из основных показателей культуры общества, свидетельствующий о позитивном отношении человека к человеку.

Общий вывод.

В новой редакции (2015г.) стандарта ИСО 9001 практически первым требованием выступает необходимость понимания среды организации, а именно в ГОСТ Р ИСО 9001 – 2015 п.4.1 «Понимание организации и ее среды» сказано: «Организация должна определить внешние и внутренние факторы….Организация должна осуществлять мониторинг и анализ информации об этих внутренних и внешних факторах».

Так вот, все темы, посвященные российскому менталитету (человеческому фактору) способствуют тому, чтобы понять внутреннюю среду организации, и изменить ее в целях улучшения качества продукции и, как следствие, повышения финансового успеха организации.

Таким образом, чтобы существенно добиться улучшения качества продукции и услуг, необходимо поменять себя, свое отношение к потребителям, к обществу в целом. Нужно многое понять, осознать, признать и менять свои убеждения, способности, поведение. Необходимо научиться уважать себя и, как следствие, общество, не впадать в крайность, уважать законы, положительно мотивировать людей и не спешить сделать работу, если спешка может навредить.

Если этого не сделать, то все практические методы и инструменты качества и нововведения вы просто не сможете внедрить, или если внедрите, то по большей части они не будут эффективны или будут носить формальный характер.

 P.S.

Во всех темах я часто использовал термин «менталитет», который некоторых мог обидеть. Поэтому еще раз хочу подчеркнуть, что меньше всего я хотел кого-то оскорбить. Конечно, можно было поменять термин «менталитет», на словосочетание «человеческий фактор» и возможно так было бы правильнее, однако я умышленно это сделал по двум причинам.

Во-первых, для привлечения внимания, так как слово «менталитет» звучит намного ярче, чем «человеческий фактор».

Во-вторых, при возникновении проблем в работе, я часто слышал от сотрудников всех уровней и должностей, слово «Менталитет», «Ну, вот такие мы», «Мы такие и ничего с нами не сделаешь». Работники не хотели понять причины проблем и прикрывались словом «Менталитет». Мне ж хотелось увидеть систему коренных проблем, скрывающихся под этим, и я ее описал в представленных темах. Все эти проблемы, я видел и прочувствовал лично.