(опубликовано в журнале Методы менеджмента качества 04.2016)

Мотивация персонала одна из самых важных, а может быть самая важная составляющая эффективной организации производства. Проанализировав, какие действия руководители применяют для стимулирования сотрудников к достижению результатов в работе, мы получим еще один ключ к пониманию нашего менталитета.

От того хочет ли человек выполнять свою работу, или же его заставляют – будет зависеть результативное развитие организации. К сожалению, в нашей стране мотивация на основе «Я хочу это сделать» часто бывает подавлена, а мотивация «Я должен это сделать, иначе наказание (моральное или материальное)» являются преобладающей. Т.е. сотрудники работают на страхе и на чувстве вины от невыполнения поставленной задачи. Чувство вины умело вызывает руководитель, часто потому что такое же чувство у него вызывает вышестоящий руководитель.

Чувство вины – главный фактор мешающий персоналу раскрыть весь свой потенциал. Чувство вины и страх уничтожают инициативы. Я считаю, что сочетание чувства вины и страха - является главной причиной, того что приписывают российскому менталитету: «Безволие, молчаливость и терпение несправедливости», «Безынициативность». Страх быть униженным за невыполнение того или иного задания – огромен.

Я часто видел, когда люди хвастаются, что они на работе могут ничего не делать и получать за это деньги. Т.е. мерилом благополучной работы является безделье. На мой взгляд, человек родился для какой-то цели, он постоянно должен куда-то стремиться, чего-то достигать. Стремление что-то сделать – в природе человека. Хвастовство собственным бездельем – это нарушение изначального смысла человека, это может быть свидетельством подсознательного страха, что он не справится с задачей, и как следствие будет испытывать чувство вины.

Чувство вины и страха не справиться с задачей является причиной потери инициативы у работников. Под воздействием этих негативных факторов сотрудники подсознательно, не отдавая себе отчет, боятся провалить задание. Следствием этого является то, что сотрудники всеми силами уклоняются от получения новой задачи, нового задания, нового дела, т.к. в этом случае они точно не будут унижены своим руководством из-за невыполнения задания.

К сожалению, часто бывает так, что в сознании российского человека есть связь между чувством ответственности и чувством вины. Постулат: я обязательно должен испытывать чувство вины, если я за что-то отвечаю – это ложь. ЭТОГО НЕ ДОЛЖНО БЫТЬ!!! Прямая связь между чувством вины и чувством ответственности является причиной того, что мы боимся ответственности. Мы не должны испытывать чувство вины если мы чувствуем ответственность – это ошибочно связанные чувства. Если Вы чувствуете ответственность, вы должны сделать все от Вас зависящее, чтобы решать поставленные задачи, и не надо при этом испытывать чувство вины, если вы всё сделали!!!

Это нелегко понять нам, так как, под влиянием главной черты нашего менталитета «Русские – люди крайностей» - мы сразу впадаем в другую крайность и думаем, что отсутствие чувства вины за носимую человеком ответственность, автоматически представляется как – безответственность. Поэтому, обязательно нужно подчеркнуть, что отсутствие чувства вины, не должна восприниматься автоматически как анархия, разболтанность, халатность, расхлябанность, безответственность. Это очень важно понять!!!

Я уверен, все хоть раз в жизни слышали фразу «Инициатива – наказуема». Часто она говорится в шутку, однако в каждой шутке есть доля правды, и часто она свидетельствует об очень вредной закономерности: если не проявлять инициативу - будет все благополучно.

За невыполнение задачи у работника рождается страх и чувство вины, которые способствуют желанию уйти от ответственности, что в свою очередь приводит к безынициативности, а также к не желанию развиваться и стать профессионалом. Эта последовательность фактически уничтожает все усилия, направленные на эффективное управление и развитие организации.

Страх и чувство вины подавляют волю, поэтому здесь можно выделить еще одну черту менталитета - неспособность бороться за свои права. Это очень негативная черта, она создает условия для терпения несправедливости длительное время, и позволяет руководителям обращаться неуважительно с подчиненными.

Страх быть униженным и оскорбленным, чувство вины – это те качества, которые руководители должны «уничтожать» в своих сотрудниках. Например, если Вы увидели, что Ваш подчиненный или какой-либо сотрудник явно боится быть обвиненным, то Вашей первой фразой обязательно должна быть: «Я Вас ни в чем не обвиняю». Вместе с тем, конечно, нужно следить за тем, чтобы это воспринималось сотрудниками как стремление к нормальной командной работе, а не как потворство к безответственности.

В нашей же стране часто бывает наоборот, руководители культивируют чувство вины в работниках.

Кстати, хотелось бы отметить, что еще одна черта нашего менталитета «Делать все в последний момент» часто объясняется ленью. Но, на мой взгляд, одной из причин этой лени может быть подсознательный страх осуждения, скрытого чувства вины. Человек боится начинать работать, если он предполагает, что может не справиться с заданием и его осудят, и он начинает делать только тогда, когда уже нельзя уклониться.

Мотивация, основанная на моральном или материальном наказании

Я часто вспоминаю слова Антона Павловича Чехова «Я по капле выдавливаю из себя раба». Я точно не знаю, что имел в виду классик, но я думаю, данное высказывание можно применить по отношению к развернутой в этой статье теме. Выдавив из себя страх и чувство вины, без потери чувства ответственности, Вы станете гораздо свободнее.

Мотивация, основанная на моральном или материальном наказании, приводит к тому, что сотрудники начинают негативно относиться к руководителю и у сотрудников вырабатывается правило «Лучшая защита – это ложь». Действительно, под угрозой наказания появляется страх и чувство вины, от которых работник постарается обязательно избавиться, любыми следующими способами (Рисунок 4):

1. Солгать — самый простой способ. Можно отчитаться руководству, что выполнил работу, на самом деле — не выполнил. Чем больше недостоверной информации (лжи), тем хуже управляемость организации и качество принимаемых решений.

2. Сделать работу некачественно и попробовать рискнуть передать ее дальше. Некачественная работа приводит к трудностям на следующих этапах процесса или же некачественная продукция попадает к потребителям.

3. Постараться переложить работу на другого сотрудника или переложить вину на другое подразделение. Это способствует ухудшению обстановки в коллективе, снижает уровень командной работы.

К сожалению, представленные выше три варианта развития событий – это нормальная реакция человека, который инстинктивно будет себя защищать.

Рисунок 1

Работа в режиме постоянного нахождения под властью чувства вины, приводит к тому, что сотрудники уже не просто общаются друг с другом, решая проблемы, а начинают постоянно обвинять друг друга. Такие обвинения обычно сопровождаются криками и бессмысленными спорами, которые уже не направлены на совместное решение проблемы. Причина данного поведения понятна: чтобы сбросить с себя чувство вины и не испытывать душевные переживания человек неосознанно будет стремиться перенести вину на другое лицо. Давление чувства вины на человека приводит к тому, что даже в ситуациях, когда еще ничего негативного не произошло, человек уже заранее хочет сбросить с себя ответственность.

Кроме этого, если работник постоянно испытывает чувство вины, у него могут возникнуть проблемы с признанием своей неправоты в каких-либо спорах, и с принятием другой точки зрения (даже когда человек уже понимает, что другая точка зрения правильная). В этом случае, принятие мнения оппонента, в каком-то смысле равносильно проигрышу, а, следовательно, может вызвать чувство вины («если я не правильно подумал или что-то не сделал, то я виноват»). Работник будет неосознанно избегать этого дополнительного чувства вины, тем самым не признавая своей неправильной точки зрения, и не признавая правоту коллеги. Непринятие мнения своих коллег – фактически означает жизнь и работу в постоянных бессмысленных спорах, наносимых огромный вред командной работе. Это фактически опровергают известное выражение «В спорах – рождается истина», т.к. истина будет рождаться только если две стороны хотят именно познать истину, а не доказать «только я прав». Только если я и мой оппонент смогут посмотреть на обсуждаемую проблему с разных точек зрения, а также принять то, что выигрыш в споре – есть получение истины, а не только если выиграет кто-то один, мы сможем прийти к истине (часть моих аргументов и часть аргументов оппонента соединятся – образуют золотую середину в споре, т.е. истину).

Разговор с позиции обвинения между сотрудниками – всегда приводит к разрушению команды. В такой команде, хотя это уже нельзя назвать командой, пропадает уважение людей друг к другу. Можно подобрать более жесткое сравнение для данной ситуации: люди ведут себя как звери в клетке, пожирая друг друга. И как следствие, данная «команда» не способна эффективно решать вопросы.

В такой «команде» главным выживательным фактором, является способность предвосхитить возможные провалы в работе и первым обвинить другого сотрудника. Тот, кто научится это делать виртуозно – тот всегда выиграет. Люди настолько привыкают играть в игру «обвини другого и спаси себя», плетя при этом интриги, что их смысл нахождения на данном предприятии, их профессиональные обязанности уходят на второй план. Данная игра становится смыслом существования сотрудника, а работа - просто фоном. Люди отдают свой талант, свою энергию и способности на споры и разборки между собой, а не на выполнение своих функциональных обязанностей.

Руководитель, видя такое поведение работников, постепенно начинает негативно относиться к подчиненным и считать их бездарными и безынициативными. Он, в свою очередь, начинает усиливать напор на подчиненных, которые начинают еще больше защищаться: т.е. больше лгать, и также уходить от ответственности. Круг замкнулся – создалась устойчивая система отсутствия взаимопонимания между руководителем и подчиненными – в нашей стране эта зависимость определена в выражении «Я начальник - ты дурак».

Описанные выше признаки «команды» - это прямое вредительство организации. И, как правило, такие «команды» создают сами руководители, т.е. те, которые первыми должны выявлять и уничтожать такие признаки в командах. Однако я очень часто был свидетелем ситуации, когда руководители в основном разговаривают с подчиненными и коллегами только с позиции обвинения. Более того, укрепилось мнение, что разговор только с обвинительной позиции является признаком сильного руководителя. Я сам думал также и вел себя также, стремясь достигнуть результатов, подавляя при этом сотрудников, пока не понял, что разговор с позиции обвинения – означает только то, что в человеке присутствует глубокое скрытое чувство вины. Неспособность противостоять этому чувству, а именно вести себя подавляюще по отношению к подчиненным – фактически свидетельствует о слабости данного руководителя. Поняв это и избавившись от собственного чувства вины, вызванного той системой управления, в которой я работал, я очень изменился и сильно перестроил собственный стиль управления. Все мои усилия были направлены на создание команды, как внутри вверенного мне подразделения, так и между подразделениями.

Основа команды - это уважение и доверие друг к другу. Именно эти факторы лежат в основе успеха. Взаимопонимание сотрудников, желание посмотреть на проблемы со стороны оппонента, не впадение в крайности при принятии решений, отсутствие страха быть униженным и оскорбленным, раскрытие своих способностей, абсолютное уважение к своему потребителю – все это формирует положительную культуру производства и способствует устойчивому развитию организаций. Создать такие условия могут только руководители, которые способны понять данную зависимость и минимизировать наказания, т.е. убрать страх и чувство вины с подчиненных.

Материальная мотивация и золотая середина

Иногда если Вы предлагаете работнику излишне высокое материальное вознаграждение за выполнение работы, это может отразиться негативно на результате этой работы, так как работник будет боятся потерять ее. Этот страх способен вызвать все описанные в этой статье негативные последствия, в том числе обман и прямое вредительство организации. Справедливо и обратное: недостаточное материальное вознаграждение – низкая отдача от работника. Таким образом, как и во всем, в материальной мотивации нужно придерживаться золотой середины.

Минимизация наказаний

Я стараюсь придерживаться правила: «Морального наказания (унижение работника в любом виде) быть не должно. Материально наказывать можно только за неадекватность». Например, если человек один раз ошибся, то наказывать нельзя, ему следует объяснить, убедиться что он понял. Если же он во второй-третий раз повторит ошибку, то в данном случае, возможно, имеет место неадекватное поведение и здесь стоит задуматься о наказании. Однако необходимо четко объяснить, что данное наказание справедливое и сказать фразу: «Я предупреждал, я объяснял». Адекватные, нормальные люди — всегда поймут.

Если же неадекватное поведение работника проявляется изначально, и он не понимает или не хочет понимать, тогда, я считаю, что нужно сразу предлагать работнику увольнение, так как тратить время на него не стоит. Получив угрозу увольнения сотрудник, взвесив, чего он может лишиться, может измениться и стать более адекватным, а работу выполнял лучше.

Конечно, к любому сотруднику в каждом конкретном случае должен быть индивидуальный подход. Нужно стремиться обходиться без наказаний, но если это невозможно, необходимо объяснить сотруднику, что данное наказание справедливо.

Механизм положительной мотивации

Так как же должна действовать положительная мотивация? Я думаю, что основное положение заключается в стремлении к тому, чтобы вместо «Я должен сделать это», работник пользовался принципом «Я хочу сделать это». Я понимаю, что это трудно достижимо, но нужно к этому стремиться.

Для достижения, этого принципа приведу слова одного высокопоставленного руководителя большой японской корпорации, на семинаре которого мне удалось побывать. Возможно, в каких-нибудь книгах по Кайдзен-деятельности это описано, но именно в таком простом объяснении лично я не встречал. К сожалению, я дословно произвести не смогу его слова, но смысл постараюсь передать (Рисунок 2):

     «Стремитесь к тому, чтобы деятельность одного конкретного работника состояла из решения небольших задач, проектов. Если есть большие проекты, то разбивайте их на мелкие задачи. Для решения таких задач, соберите команду из сотрудников заинтересованных подразделений, способную рассмотреть эти задачи с разных сторон. Так вот, когда команда такую задачу решает и достигает положительный результат, работник видит плод своего труда, он знает что улучшил продукт или деятельность организации, он понимает, что он нужен и полезен людям. В этот момент в мозге человека выделяется серотонин - гормон счастья. И в последствие человек опять хочет получить этот гормон счастья, тем самым вызываясь для решения новых задач и проявляя инициативу. При повторении такой ситуации несколько раз формируется личная высокая культура человека, основанная на постоянном желании улучшить что-то в своей работе».

«Стремитесь к тому, чтобы деятельность одного конкретного работника состояла из решения небольших задач, проектов. Если есть большие проекты, то разбивайте их на мелкие задачи. Для решения таких задач, соберите команду из сотрудников заинтересованных подразделений, способную рассмотреть эти задачи с разных сторон. Так вот, когда команда такую задачу решает и достигает положительный результат, работник видит плод своего труда, он знает что улучшил продукт или деятельность организации, он понимает, что он нужен и полезен людям. В этот момент в мозге человека выделяется серотонин - гормон счастья. И в последствие человек опять хочет получить этот гормон счастья, тем самым вызываясь для решения новых задач и проявляя инициативу. При повторении такой ситуации несколько раз формируется личная высокая культура человека, основанная на постоянном желании улучшить что-то в своей работе».

Рисунок 2

Мне очень понравилось это объяснение. Оно простое и понятное. Оно полностью способствует выполнению принципа менеджмента качества «Вовлечение персонала». Любому руководителю будет приятно видеть то, как под его руководством работают люди, и они хотят, что-то сделать.

Вывод:

Наличие чувства вины у работников, является огромным негативным фактором, приводящим ко многим вредным последствиям:

- стремление уйти от ответственности, безответственность,

- непрофессионализм,

- «безволие, молчаливость и терпение негатива»,

- «безынициативность».

Поэтому, руководители должны уничтожать чувство вины у подчиненных, и прививать чувство ответственности, без необходимости испытывать чувство вины. Руководители должны создавать настоящую команду, в которой царит доверие. Руководителям необходимо создать условия сотрудникам, чтобы при выполнении работы они могли получать от нее удовольствие, т.е. быть нужными и полезными, что побудит их проявлять инициативу.