Цели

 (опубликовано в журнале Методы менеджмента качества 09.2010)

Введение

Очень часто можно услышать, что цели предприятия или цели в области качества должны быть амбициозными, измеримыми и непротиворечивыми. Однако на практике иногда приходится убеждаться в том, что данные характеристики Целей в некоторых случаях могут быть полезны, а в некоторых, как это не покажется парадоксальным, вредны, либо же могут иметь неоднозначное понимание.

1. Цели должны быть амбициозными!

У подавляющего большинства руководителей и консультантов существует мнение, что цели должны быть амбициозными. Кроме того, считается, что чем цели амбициозней, тем лучше, так как именно такие цели ведут к развитию организации. И напротив, если цели не амбициозные, то в нынешних условиях конкурентной борьбы это шаг назад, регресс.

Возможно, многим покажется, что ниже сформулированная точка зрения сильно расходится с официально распространенной (признанной), но практический опыт показывает, что с описанными факторами многие сталкивались. Итак, давайте проанализируем полезность амбициозных целей с точки зрения системы менеджмента организации.

Главное, на что хотелось бы обратить внимание, это то, что в российской действительности амбициозные цели почти всегда приводят к авральной работе, которую можно охарактеризовать следующими признаками (рис.1):

Рисунок 1 Последствия авральной работы.

1)  Жесткие сроки выполнения работ, как следствие - недостаток ресурсов.

2)  Действия, которые в нормальном режиме должны исполняться последовательно (Например: процесс «Проектирования» должен быть завершён до процесса «Закупки»), при авральной работе выполняются параллельно (одновременно), т.е. на определенном этапе работ еще нет достаточной информации с предыдущего этапа, но уже работу необходимо выполнять.

Например: В процессе «Проектирование» разрабатывается чертеж изделия, с указанием всех деталей, входящих в состав изделия, а также материалов, из которого должны изготавливаться детали. Информация о материалах передается в отдел снабжения для выполнения процесса «Закупки». При авральной работе может быть так, что закупка материалов осуществляется одновременно с проектированием изделия. При проектировании определили не весь перечень материалов, а только часть его, и передали в отдел снабжения, а остальную часть перечня материалов передали позже.

3)  Одновременное выполнение работ характеризуется ухудшением в управлении изменениями.

В продолжение предыдущего примера: часть перечня материалов передали для закупки в отдел снабжения. Однако в процессе проектирования произошли изменения, и материал, который отдел снабжения уже закупает, поменялся. Хорошо если информация оперативно поступит в отдел снабжения для корректировки заказа поставщику, но если ее забыли передать или материалы уже закуплены, то тогда возможны серьезные проблемы, в т.ч. срыв сроков и финансовые потери.

4)  Поскольку многие работы выполняются параллельно (одновременно), необходимо согласовывать их, сверять на каком этапе находится та или иная работа, что приводит к увеличению количества совещаний, встреч на разных уровнях, дополнительным затратам времени на получение информации от различных источников.

5)  Один из самых больших недостатков - авральная работа всегда приводит к увеличению противоречивой, недостоверной информации, которая распространяется на разных организационных уровнях. А ведь система менеджмента организации - прежде всего информационная система. Причем чем жестче система мотивация в организации, тем больше вероятность получения недостоверной информации, которая может появляться случайно или выдаваться некоторыми сотрудниками намерено, чтобы не получить штрафы.

6)  Снижается качество результата работы на каждом этапе (процесса). Поскольку с одной стороны есть жесткие сроки выполнения работы, а с другой - система мотивации (штрафов), то сотрудники, чтобы сохранить зарплату (нормальная человеческая реакция), как правило, выбирают передачу «недоделанной» работы на следующий этап и отчитаться на совещании у вышестоящего руководителя о выполнении работы.

7)  У руководителей и сотрудников появляется стремление уйти от ответственности, переложить работу на другое подразделение.

8)  При авральной работе сотрудники не успевают ее выполнять, это увеличивает недовольство высшего руководства, которое считает, что сотрудники плохо работают. Это ухудшает взаимодействие между руководителями и подчиненными, т.е. снижает уровень командной работы.

9)  Вследствие вышеуказанных факторов возникает постоянная «беготня», «суета», «неразбериха» у руководителей и сотрудников. Практически все время они тратят на решение текущих, оперативных проблем. Из-за этого у руководителей практически отсутствует время заняться системными проблемами, т.е. подумать, как улучшить деятельность или сделать так чтобы несоответствия не повторялись. А если отсутствует время на решение системных проблем, то сотрудники постоянно будут наступать «на одни и те же грабли». Здесь уместна притча о том, как дровосек пилил тупой пилой дерево, и старался сделать это как можно быстрее. А когда его спросили – «чего ж ты не наточишь, так быстрее сделаешь?», - а он ответил: «Я занят! Я пилю».

Также необходимо отметить, что в случае, когда системные решения принимать необходимо, а время на анализ информации отсутствует, то принимаемые решения могут быть не до конца продуманными, ошибочными.

10)     Авральная работа всегда увеличивает стрессовое состояние руководителей и сотрудников. К тому же некоторые руководители используют такой стиль управления, при котором изначально перед подчиненными ставятся невыполнимые задачи, т.к. считают, что чем больше задач поставят, тем больше сделают. Но, к сожалению, о людях, которые в такой ситуации работают в постоянном стрессе, не задумываются, люди это просто ресурс.

Таким образом, там, где работа ведется в авральном режиме – всегда есть ошибки. Ошибки – это своеобразная «награда» за авральную работу. И чем аврала в работе больше, тем больше и ошибок на всех этапах работы. На устранение ошибок тратится огромное количество времени и ресурсов (здесь также уместно вспомнить правило десятикратного увеличения затрат). Время и ресурсы на устранение затрат могут накапливаться и занимать время, отведенное для решения других новых задач. Поэтому может быть так, что «амбиционные» цели достигаются позже, если бы работа проходила в нормальном, спокойном режиме. Конечно, на 100% такое утверждать нельзя, так как сослагательное наклонение «если бы» невозможно проверить, однако если посмотреть на все недостатки авральной работы - такое предположение имеет право на существование.

Вывод: Таким образом, амбициозные цели и авральная работа могут повлечьза собой:

-  большое количество ошибок;

-  увеличение недостоверной информации на всех уровнях;

-  отсутствие времени на решение системных проблем;

-  повышение количества стрессовых ситуаций и другие негативные факторы.

Все вышеперечисленное всегда приводит – к разрушению системы менеджмента. Т.е. амбициозные цели вместо положительных результатов, могут приводить к весьма негативным последствиям.

Я не намерен впадать в крайность, и утверждать, что амбициозные цели – ВРЕДНЫ (однако часто такой вывод напрашивается). Я лишь хочу сказать, что «амбициозность» целей предприятия должна соответствовать способности системы менеджмента предприятия их выполнить, или если сказать иначе - если качество системы управления низкое, то амбициозные цели часто могут приводить к ухудшению ситуации.

Конечно, всегда будут цели, которых необходимо достигать в авральном режиме работы, но это не должно превращаться в постоянно действующую систему или, другими словами, в культуру работы предприятия.

       Поэтому главный вывод – для того, чтобы ставить далеко идущие, смелые цели – нужно совершенствовать систему управления, в том числе систему менеджмента качества.

 

2. Цели должны быть измеримыми!

По данной теме написано огромное количество литературы, поэтому данная статья не имеет целью описывать то, что уже давно общепризнано. Я предлагаю рассмотреть один из моментов, с которым периодически приходится сталкиваться на практике, а именно то, что некоторые специалисты и консультанты считают, что показатель достижения цели должен измеряться только в абсолютных единицах (часы, руб. и т.д.), в то время как относительные (проценты) и качественные показатели (выполнено/не выполнено) ни при каких условиях применять нельзя. Давайте рассмотрим один пример.

В организации, занимающейся единичным производством, конструкторские и технологические документы, по которым проводилось изготовление продукции, хранились в цехе на разных участках. Периодически в этих документах возникала необходимость, и на их поиск нужно было потратить немало времени.

Для оптимизации процесса поиска документов была установлена цель «Создание общего архива отработанной документации согласно техническому заданию». Определили конечный срок создания архива, а также в техническом задании установили требования к архиву. Показатель достижения цели установили относительный – «100%», т.е. то, что архив создан в соответствии с требованиями технического задания и в заданный срок – считается выполненным на 100%.

Однако некоторые сторонники абсолютных показателей утверждали, что цель определена некорректно - она не измерима. В качестве альтернативы предлагалась цель «Снижение времени на поиск документов в N-ное количество раз (часов)». Вроде бы все правильно, но давайте разберемся.

Время на поиск документов в данном случае определить достаточно трудоемко. Необходимо будет определять такие критерии, как, например, что принимать за время начала поиска, классифицировать ли время на поиск различных видов документов и т.д. Затем необходимо будет проводить замеры фактического времени поиска до внедрения архива. Трудозатраты, которые понадобились бы на разработку методики определения и замеры значения времени поиска документов, целесообразнее применить с большей для компании пользой. В данном случае, очевидно, что внедрение архива документов позволит оптимизировать поиск и, соответственно, снизить время на отыскание документов.

На самом деле вопрос не в том, какое установлено целевое значение, и в каких единицах оно измеряется, а вопрос в методике, согласно которой оно будет определяться. В данном конкретном случае методика определена - это срок создания архива и проверка выполнения технического задания.

Поэтому если посмотреть на данную ситуацию внимательно, то станет ясно, что наша цель сформулирована, целевое значение для нее установлено 100% и методика определения задана.

Вывод:

Исходя из вышеприведенного примера, можно сделать вывод, что требование - цель должна измеряться только в абсолютных показателях - в ряде случаях может быть избыточным. И если точно известно, что какая-либо цель (деятельность) приведет к улучшению, то можно смело устанавливать измеримость цели «100%» или «выполнено/не выполнено». Однако в данном случае в формулировке цели необходимо указать документ, который содержит требования по достижению данной цели, например: техническое задание на создание архива документации с указанием:

-       места расположения архива,

-       период принятия документов в архив (1 раз в день, 1 раз в неделю или др.),

-       ответственного должностного лица за архив,

-       процедуры управления документами в архиве,

и т.д.

 

3. Цели должны быть не противоречивыми!

Возможно в то, что описано ниже, трудно поверить, но это было в действительности.

На совещании у директора прозвучала мысль: «Чем больше несоответствий мы выявим в процессе производства, тем меньше несоответствий выявится у заказчика, т.е. продукция будет более качественная». Для реализации данной идеи решили установить цель для руководителя службы контроля качества: «Увеличение количества актов несоответствия в месяц на 10%». Т.е. если в одном месяце выявили 10 несоответствий, то в следующем месяце нужно выявить 11 несоответствий. Установили ежемесячный премиальный денежный фонд за выполнение плана по количеству выписанных актов несоответствия.

Немного позже на другом совещании у директора прозвучала другая мысль: «Уменьшение несоответствий означает, что цеха и отделы работают лучше, в том числе и служба качества». Поэтому для всех подразделений, в том числе для службы качества установили ежеквартальную премию за снижение количества несоответствий.

В итоге в службе качества появились две противоречивые цели и соответствующая мотивация:

1) Получение ежемесячной премии за увеличение выявления несоответствий.

2) Получение ежеквартальной премии за снижение уровня несоответствий.

Про адекватность постановки целей в данном случае даже говорить не стоит, просто оценим - в данной ситуации руководителю службы качества ничего не остается делать, кроме как вычислять, что выгодней получить ежеквартальную премию, или три раза получить ежемесячную.

         Кроме того, важно отметить, что если цели противоречивые, то практически полностью снижается мотивация в работе по данному направлению. Зачем куда-то стремиться, если заранее известно, что в любом случае проиграешь.

 

 

4. Общие выводы

Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод, что цели должны быть:

- амбициозными, но достижимыми, т.е. они должны соответствовать способности системы менеджмента организации выполнять цели. Не надо отказываться от амбициозных планов и движения вперед, но обязательно надо оценивать степень готовности системы управления, и, если она недостаточна, то начинать с ее совершенствования, а потом приступать к мегапланам;

-     измеримыми, но с возможностью использования относительных (100%) и качественных (Выполнено/не выполнено) показателей достижения цели;

 

       -  непротиворечивыми (не должно быть взаимоисключающих целей).