(опубликовано в журнале Методы менеджмента качества 01.2016)

Основной причиной, мешающей организовать высококачественное производство в России, является главное свойство русского человека – уход в крайность. Есть распространенное выражение: «русские - люди крайностей», и, по моему мнению, к сожалению, это основа всех российских бед. Наверное, мы никогда не сможем отказаться от данной особенности менталитета, так как она является основой положительного качества российского человека - широта души. Однако если речь идет об изготовлении продукции или предоставления услуг – то эта черта негативно влияет на организацию производства.

Данный принцип – неумение придерживаться золотой середины - проявляется в нашей жизни очень часто. Я много раз пытался убедить своих коллег и друзей в том, что их беды и непонимание проблем именно из-за того, что они судят о ситуации с позиции крайностей. Однако, к сожалению, у меня редко получалось кому-то этого доказать. Человеку очень сложно понять, что он судит радикально, если его культура, суть его понимания жизни, осмысление событий, происходящих с ним, основаны на какой-либо из крайностей. Чтобы это изменить, требуется поменять мировоззрение человека – а это нелегко. В данном случае можно вспомнить правило: «для того чтобы понять систему - нужно выйти за пределы системы и посмотреть со стороны наблюдателя», а большинство людей, к сожалению, сами сделать это не в состоянии.

Когда что-либо объясняешь человеку, который все пытается понять именно с позиции крайности, то, скорее всего он Вас поймет неправильно. Часто это связано с тем, что одно и то же событие имеет как положительные и отрицательные черты, однако радикальная позиция не в состоянии их оценить взвешено и принимает какие-либо одни факторы, полностью игнорируя другие. Порой, найдя какую-либо одну негативную черту в событии, мы полностью перестаем учитывать все остальные позитивные черты (Рисунок 1).

Рисунок 1.

Я думаю Вы слышали когда-нибудь, что мир не черно-белый, а в нем есть много цветов, или что помимо черного или белого есть еще полутона. Так вот – это все об одном: «Не уходите в крайности». Нужно уметь принимать одновременно как позитивные, так и негативные проявления одной и той же ситуации. Кроме того, я думаю Вы слушали когда-нибудь: «Не вешайте на людей ярлыков, особенно негативных». Навешивание ярлыков на людей – это тоже уход в крайность. В каждом человеке есть хорошее и плохое.  Не следует воспринимать человека только негативном свете. 

Уход в крайность мешает рассматривать проблемы с разных точек зрения, более того, сотрудники практически не стараются подумать и принять во внимание доводы своих коллег, придерживающихся иной точки зрения.

Отсутствие золотой середины в суждениях или оценке какой-либо ситуации, всегда будет мешать пониманию истинного состояния дел. Я был свидетелем, когда данный принцип влиял на принятие управленческих решений. Как правило, позже становилось ясно, что эти решения были неправильными, избыточными, неоптимальными.

Например: происходит разбор ситуации, которая привела к негативным последствиям. Очень часто руководители, особенно если получили «сильное порицание» со стороны вышестоящего руководителя, начинают в порыве ярости «рубить с плеча», т.е. принимают решения, кардинально меняющие ситуацию (к сожалению, сам это делал не раз). Первое что приходит на ум в такой ситуации – все поменять, запретить, ужесточить контроль, т.е. сразу уйти в другую крайность. В подавляющем большинстве случаев речь идет о запретах, которые усложняют управленческие процессы на предприятии. Потом с течением времени эти запреты, за ненужностью отмирают, или же сотрудники учатся их обходить (нет такого запрета, в том числе и в ERP – системе, который бы наш человек не смог бы обойти). Вместо того чтобы сесть совместно с участниками процесса и выработать оптимальное решение, действительно улучшающее процессы, мы часто переходим в другую крайность, и принимаем решения, усложняющие процессы (как правило, несоразмерно проблеме). Часто такие решения ведут к излишней бюрократии, как следствие происходит постепенное отмирание или обход выполнения данного решения.

Уход в крайность во взаимоотношении руководителя и подчиненных

Уход в крайность проявляется и во взаимоотношениях между руководителем и подчиненными. Самый негативный такой пример ухода в крайности, свидетелем которого я был, относиться именно к этому. В организации, в которой СМК была на очень низком уровне, появился новый топ-менеджер, который начал активно продвигать внедрение СМК соответствующей стандарту ИСО 9001. Хотелось бы отметить, что этот топ-менеджер изначально демонстрировал и проявлял уважение к сотрудникам и подчиненным. Однако новые начинания и нововведения, связанные с СМК, встретились с огромным сопротивлением практически всего коллектива. Сотрудники настолько привыкли к бардаку, что практически на любое новое предложение улучшающее, структурирующее процессы предприятия реагировали резко негативно. Сначала пытались внедрять нововведения «по-доброму», объясняя, зачем и почему это нужно делать, при этом практически не наказывая. Однако со временем сопротивление людей настолько усилилось и перешло все границы, что этот руководитель настолько потерял уважение к людям, что начал их практически «уничтожать», активно подавлять, наказывать. Таким образом, этот топ-менеджер перешел в другую крайность, его стиль управления стал жестким, подавляющим, не предполагающий никакой критики («Я начальник - ты дурак»). В результате мы получили ту же самую авторитарную подавляющую производственную систему, не позволяющую раскрыть возможности персонала. Похожие черты отношения руководителей к подчиненным я видел не раз, но именно на этом примере я понял, как и почему такие отношения складываются.

Уход в крайность при внедрении СМК

Далее я приведу три абсолютно разных примера ухода в крайность при создании СМК

Первый пример заключается в уходе в крайность при понимании требований стандарта ИСО 9001. Одни специалисты и консультанты уходят в одну крайность, и их отношение к требованиям СМК становится строгим, буквальным, излишне дотошным, что сопровождается придумыванием и домысливанием требований, которые в стандарте ИСО 9001 отсутствуют в принципе. Кроме того, при таком подходе появляется избыточная бюрократия, мешающая работе всей СМК. Но также есть другая крайность, когда требования стандарта ИСО 9001 понимаются настолько свободно, что никаких побуждающих мотивов к изменению и улучшению в организации нет. «Золотая середина» в данной ситуации, на мой взгляд, является понимание сути тех или иных требований стандарта ИСО 9001, и выполнение этих требований в том виде, в котором они будут давать максимальный эффект на данном этапе развития конкретной организации.

Совсем другой пример ухода в крайность связанный с СМК, свидетелем которого я бывал не раз, заключается в том, что разработчики стандартов организации, описывающие процессы СМК, часто стремятся устанавливать завышенные требования к процессам. Уходя в крайность, разработчики хотят, чтобы все было идеально и думают, что как они напишут, так оно и будет выполняться. На практике всегда убеждался в том, что такие «идеальные» требования, не учитывающие реальное состояние дел и всех влияющих на данный процесс факторов, проваливались и не реализовывались. «Золотая середина» в данном случае заключается в установлении требований к процессам организации, обязательно учитывая достаточность ресурсов, а также мнения всех участников процесса.

Следующий пример ухода в крайность связан с крайними точками восприятия чего-либо. Иногда стандарт ИСО 9001 руководителями организаций воспринимается как мессия, т.е. нечто, что сразу позволит повысить эффективность организации. Однако потом, когда приходит понимание того, что это большой труд и может занять много времени, некоторые руководители, разочаровываясь в отсутствии быстрых результатов, приходят к выводу что стандарт ИСО 9001 – это ерунда, бесполезный набор требований, придуманный консультантами для отъема денег.

Уход в крайности при оценке и выборе поставщиков

Следующий пример может быть спорный, но, по моему мнению, это тоже образец ухода в крайность. Некоторые организации вводят огромное количество критериев для оценки и выбора поставщиков (более 20). При этом весомость каждой оценки уменьшается, тем самым теряется весомость основных критериев. Все 20 и более критериев требуют сбора информации, поэтому на оценку и выбор поставщиков тратится большое количество времени сотрудников, что ухудшает оперативность закупок. Однако если взять оценку поставщиков на основе основных критериев (цена, сроки, качество) и расширенную оценку с более чем 20 критериями, то они с большой вероятностью будут очень сильно близки друг к другу. Так если нет разницы, зачем платить больше за работу, которая не приносит улучшения.

Принцип Тагути и золотая середина

Объясняя про золотую середину и уход в крайности, можно также вспомнить принцип Тагути: «Чем дальше размер от номинала, тем хуже качество и надежность соединения». Здесь в принципе то же самое: чем дальше от идеала (золотой середины), причем не важно, в какую сторону, тем проявляется более искаженное (радикальное) отношение к жизни, понимание проблем, принятие решений, и как следствие, тем больше будет совершаться ошибок (Рисунок 2).

Рисунок 2.

Предполагаемая причина ухода в крайности

Одной из главных причин того, что человек в своих суждениях впадает в крайность, на мой взгляд, заключается в том, что так, в каком-то смысле, легче жить. Уход в крайность – это избыточное обобщение и недостаточная дифференциация в суждениях. При оценке огромного количества событий не нужно постоянно «включать» мозги и в каждой ситуации думать, а проще сделать обобщение и стоять на той позиции, которая сформировалась какое-то время назад, при этом, не учитывая новые факторы, аргументы.

Уход в крайности на уровне страны

Если рассматривать принцип «уход в крайности» на уровне страны, то общество, в котором люди придерживаются различных радикальных точек зрения, менее стабильно, и требует постоянного контроля со стороны государства, которое вынуждено ограничивать часть свободы граждан. Такое общество менее успешно, чем то, в котором люди придерживаются более взвешенных позиций.

Вывод:

Уход в крайности – основная негативная черта российского менталитета, так как ее наличие не дает объективно понять и оценить все остальные факторы менталитета, влияющие на производство качественной продукции и услуг. Уход в крайность приводит к неэффективности и нестабильности системы менеджмента.

Необходимо стремиться к золотой середине во всем, и понять, что крайности мешают пониманию ситуации. Нужно помнить «Во всем главное мера», а также «Золотая середина – признак мудрости». Необходимо научиться смотреть на проблему с разных точек зрения, стараться слышать доводы своих коллег и оппонентов, принимать решения на основе взвешенной информации.

Другие примеры ухода в крайности в системы менеджмента организации будут описаны в следующих статьях этой серии.